合同发货，市场做大了，就有了备用货，就变成按市场申请发货。
财务部门是根据市场开票申请，才开具发票，那是为了避免提前交税。
市场收到发票，催促医药公司回款，款到公司帐上然后才给予核销，销票销货。
理论上这流程没问题，量少时还能及时发现问题，但当销售量大了之后，问题就成堆出现。
首先是备用货管理，主管报备单上写的是送甲公司，出库后他却送往乙公司，甚至于中途窜货倒卖变现，市场部内勤不知，上层公司就更不知情。
其次，医药公司之间的频繁调货，相当随便。
由于货票不同步，送到甲医药公司的货并没有开票，只是算入库，主管很容易将甲公司的货调往乙公司，市场部和公司均不知情。
久而久之，公司总部对市场失去监管作用，完全依靠市场部自控，然后张佳丽既不懂管理，更没有精力去管，或者说，她根本就不屑去看这样帐目。
所以，整个京都市场的控制力，慢慢掌握在王兵他们六大主管手上。
要发多少备用货，往哪里送，发票怎么开全凭主管们申请。
市场销量每年递增，形势一片大好，也就掩盖了这些问题的暴露，谁也没有注意到这个有一个天大的管理漏洞。
这次阴差阳错，原是稽查挪用货款的，结果是捅破了马蜂窝，不查不知道，一查吓大跳，帐目混乱得一塌糊涂，没法往下查。
刘勇虽说是市场管理专家，那是基于外企那套严格的货票款制度而言。
外企严格按跟医药公司的购销合同发货，没有备用货概念，而且是货票同行，并要求对方货票收到后必须出具回执。
这样一来，货进入医药公司仓库的同时，发票也到了，也就财务登记入帐。
这时的货物已经挂在医药公司应付帐款上，当然不能轻易让主管调动，因为动货就得换发票，只可退货。
刘勇在外资六年，从没碰过民营药企的内部管理，第一次深入了解，才知是个难题，而且没有案例可以借鉴，自然是伤透脑筋也想不出办法来。
重生的萧建军，头脑里有了这方面的先知。
当他把g公司的这个疑难杂症，给逐一剖析之后，让旁边的刘勇和茅新惊愕失色，嘴张得老大，呼吸都快停止了，半晌才回过神来。
“喔靠，你真是天神下凡，神童附身呐。”茅新首先开口赞叹道。
“哇呀呀，我就怎么没想到货票同行这四个字呢，这是我在外企第一个月培训的要点，外企市场管理中就有这条例，这个逆反思维，我居然会想不到呢？”
刘勇恍然大悟，他懊恼地拍打着自己的脑袋。
货票同行的反向思维，就是如果货票不同行将会怎样？！往下追想，它的后果不就是这个