三
曹福非常清楚，万事丰中国业务能不能做好，取决于最高领导人，那就是自己。一个组织，最高领导人不行，其他人再能干也很难做好。他知道他的根基在万事丰中国，如果团队带不好，业绩不好，他就什么都不是，做企业的不挣钱，就像当国家领导人的国家乱、当教师的学生不读书、搞科研的没有科研成果、当兵的打败仗、要饭的饿肚子一样。他想把万事丰做成最好的企业，所以他做了进一步的改变。曹福没有经过正规的管理专业学习，更没有学过mba，根据他的经验认为企业管理不外乎有内部管理、产品研发和生产、销售管理这三个主要方面。内部管理包括所有权、组织结构、决策体系、人事管理等，所有权不在曹福的能力范围之内。组织结构上做了一些调整，经过上面的考察和360调查，julia被提升为万事丰中国的人事经理；万事丰外方员工充实到合资企业，加强合资企业的力量，人事归属不变，待遇不变，所以大家意见不大，这样减少了机构的重叠和臃肿；精简机构，减少万事丰中国外方的机构，缩减了各部门人员数量，撤销了effectiveness（效率）、精细管理等部门，原部门的人员归入其他部门；规定了不同问题的不同决策层级和体系，增加了几个政策研究小组，如销售政策研究小组；更加明确了工作职责人事汇报关系，加上外企本来就有的一套完整的人员规划、人员发展、招聘解聘、工资福利、业绩考核制度，人事制度更加完善，曹福普遍提高了工资水平，增加了工资的竞争力，他还想每年从利润中多拿出一部分作为老员工的相对固定的收入，与职工持股相似，但没有得到公司的批准；销售管理主要是指渠道建设和管理、销售政策和管理、售后服务几个方面，在渠道建设和管理上，曹福主要是根据行政区划、品种表现和需求划分销售区域和建立渠道，而麦肯锡的区域大小、销售量和市场份额分析只作为参考，采用单一区域独一经销商加不同品种不同经销商相结合的策略，并和经销商签订了长期合作协议，极大的增强了经销商忠诚度；采用了基本返利和奖励返利的销售政策，如梯级奖励政策，极大激励了经销商的积极性；产品是核心竞争力，是一切一切的基础，万事丰有非常先进的研究体系和能力，美国人jorge要回去了，总部希望再安排一个美国人来，但曹福希望找一个中国人，因为中国人更了解市场和农民，最后总部也同意了，招了个在美国留过学的叫董文博（johnson）的中国人负责研究。招了个产品经理主要负责研究部门和市场的沟通、产品定位，产品生产流程的管理；万事丰的生产是最先进的，曹福要生产部门更进一步改进生产工艺，更加重视种子质量并在不影响质量的前提下降低成本；售后服务，加强农艺技术团队的建设，在经销商和零售商层面建立农艺服务团队，加强对渠道和农民的指导和培训等；在对外关系上，进一步加强了与大学、研究机构、各级政府部门、企业等的联系和合作，增设了助学金、奖学金等；总之，公司的方方面面越来越好，从上到下，大家都很满意，都对万事