规发展。
第二条产线的建设和验收，算是其中的一个诱因。
尽管全彩的lcd产线，采用的是中试线概念，但就是这样，一条产线涉及到的设备及土建厂房，总价值也接近了两个亿。
一条lcd产线的总价值，超过了巨大高科的全部资产总额。它甚至超过了冰城绝大多数企业的资产规模。
在这种情况下，为这条线服务的人员数量，体系架构，可想而知。
这个问题，在一号线的时候还不明显。因为当时全彩公司就是这条产线，但当第二条线来临的时候，问题就体现出来了。
首先，相同的管理团队，需要复制一份。
其次，全彩内部也出现了架构调整的需要。
以前，白学成本人既是全彩的总经理，又是产线的负责人，但现在，两者的职责就分开了。
另外，这条新的产线，由于有其他投资人的缘故，它实际上就相当于一个子公司，各种财务，库存等，全部要独立核算。
三号，和四号，也是如此。
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