模上的时候，企业就有机会到达从小公司跃升到大公司的‘鸿沟’边上。
我们现在正好处在这道沟边，或者说，实际上从一两年前，在李叔、龚叔的努力下，天晶公司便达到了这个位置。
企业能否跨过这个‘鸿沟’，这个时候企业内部的管理因素就起关键作用了。
核心内容就是企业领导者需要对企业的管理模式进行适应性转型，以满足企业在更大规模上运行的需要。
这里的领导者，不是小舅和我，而是包括两位叔叔为代表的所有高层领导。
绝大多数小公司之所以没能跨过鸿沟，有些确实是因为业务转型没成功，但大多数情况下是领导者没意识到管理模式需要转型。
所谓管理模式，就是指企业的组织管理方式。
大公司和小公司的组织管理方式有着本质的不同。
当公司比较小的时候，企业通常需要采取直线职能管理模式。
当公司发展到比较大的规模，公司业务涉及多个产品线、多个业务板块、或业务范围扩大到多个区域的时候，企业就需要采用管控管理模式。
两种管理模式的本质区别是，直线职能管理模式是一种集权管理方式，而管控管理模式的本质是分权管理方式。
公司规模小的时候，企业讲求的是决策效率，行动迅速。
这个时候决策权集中在以创始人为核心的领导团队手中，更有利于企业的发展。
但是当公司发展到一定规模的时候，公司所有业务的决策权仅集中在少数几个人手里，就会大大降低决策的质量和速度，这个时候企业需要的是进行分权管理。
只有进行分权管理，企业才能在更大的规模上运行发展。从集权管理模式转型为分权管理模式，就是小企业成长为大企业要跨过的那条‘鸿沟’，是企业的‘成人礼’。”
吴楚之接过叶小米递过来的茶杯抿了一口，继续讲着，“这条‘鸿沟’并不是那么容易跨过去的，很多的企业家甚至没有意识到这条鸿沟的存在。
这种企业很多是企业家依靠独有的技术优势和吃苦耐劳的创业精神，将企业发展到了较大的规模。
公司拥有了多个条产品线，业务也拓展到了全国范围，旗下也拥有了一定数量的全资或控股的子公司。
但是公司内部的管理模式并没有随着公司业务发展而进行相应的转换。
业务决策仍然集中在高层少数几个领导者手中，甚至公司的每一笔订单都是从高层向各个分子公司分派，底下的业务单位只是扮演执行者的角色，而不会自己去开拓市场。
这种管理模式导致管理中出现很多问题，比如人均产出低，员工工作积极性和主动性低，人才梯队建立不起来，公司发展后继乏人。
回到李叔的例子上来说，我们之所以一